TRILHANDO UM NOVO CAMINHO – Da Liderança Técnica à Liderança de Pessoas Eficiente na SEA

Qualidades Essenciais de um Líder no Cenário Atual

RESUMO:

A indústria marítima está em evolução, exigindo uma mudança nas perspectivas de liderança. Líderes, tanto no mar quanto em terra, devem praticar a autorreflexão e se comprometer com o crescimento pessoal.

Este artigo examina as necessidades da geração mais jovem, quais expectativas eles têm de seus líderes e como podem crescer e prosperar em um mundo acelerado. Também analisa os desafios enfrentados pelos líderes atuais, sua posição quanto à necessidade de habilidades interpessoais e seu próprio desenvolvimento para lidar com os tempos de mudança.

Foram realizadas entrevistas com oficiais superiores e membros juniores da tripulação para este artigo, além de dados de outros artigos e trabalhos acadêmicos.

O artigo conclui que o líder de hoje precisa ter uma Mentalidade de Crescimento e evoluir para ser um líder de pessoas, e não apenas um líder técnico. Também destaca as medidas que as empresas estão tomando para ajudar os líderes a alcançar o equilíbrio adequado ao lidar com tripulações multiculturais a bordo.

INTRODUÇÃO:

Há uma década, as embarcações marítimas tinham tripulações maiores (até 30 membros), estadias mais longas nos portos e acesso limitado à internet. Os tripulantes passavam mais tempo juntos, promovendo camaradagem, o que permitia aos líderes focar em suas funções e nos padrões da embarcação.

Em contraste, as tripulações marítimas agora são menores devido às práticas de tripulação mínima segura, as estadias nos portos são mais curtas e o acesso à internet é generalizado. Essa mudança cria uma divisão social entre os tripulantes, levando os líderes a adotar uma abordagem mais prática para unir a equipe em prol da segurança, eficiência e responsabilidade ambiental.

Os líderes também enfrentam o desafio das mudanças de mentalidade e atitudes da geração mais jovem, o que às vezes pode ser atribuído a estilos de criação diferentes e à disponibilidade de mais opções de carreira.

Como indicado em um estudo de Flin et al. (2008), os líderes a bordo estão na linha de frente da organização, o que significa que são a interface entre o navio e a terra e, por vezes, ficam em um limbo quando o equilíbrio de qualquer um dos lados é perturbado. Vamos agora focar na linha de frente e entender quais são seus pensamentos.

METODOLOGIA, RESULTADO E ANÁLISE:

aa) ENTREVISTA COM OS LÍDERES

Foram realizadas entrevistas com oficiais superiores de várias nacionalidades, experiências e patentes, com foco nos seguintes pontos:

1. As mudanças que observaram ao longo dos anos na qualidade de vida no mar.

2. Como a geração mais jovem de oficiais juniores se compara à época em que eles estavam nessa posição.

3. A necessidade de habilidades interpessoais (Habilidades interpessoais, também conhecidas como soft skills, referem-se à capacidade de interagir de forma eficaz e harmoniosa com os outros. Essas habilidades são cruciais em diversos contextos pessoais e profissionais e envolvem como os indivíduos se comunicam, colaboram e navegam em situações sociais) a bordo.

Os resultados estão resumidos abaixo:

a) Qualidade de Vida no Mar e a Geração Mais Jovem

1. Muitos líderes sentem que a vida no mar se tornou muito acelerada e mais monótona do que antes, destacando a falta de saídas em terra devido à redução das estadias nos portos e o aumento da comunicação da organização em terra, que às vezes parece ser uma gestão micro/remota, além de uma aparente redução na confiança nos líderes a bordo.

2. Os líderes atuais sentem que os juniores que embarcam estão com deficiências nas habilidades técnicas (às vezes nem mesmo o conhecimento básico está presente), o que em alguns casos se deve à falta de paixão ou de vontade de aprender.

3. Alguns líderes observam uma deficiência em disciplina, humildade e gratidão entre os juniores. Muitos estão focados apenas em promoções rápidas e ganhos financeiros, cumprindo contratos como um meio para um fim. Por outro lado, outros demonstram competência, entusiasmo, assertividade e uma consciência aguçada sobre sua saúde mental.

4. O foco mudou de prosperar e enfrentar a vida difícil no mar para buscar oportunidades com menos pressão.

b) Necessidade de Habilidades Interpessoais

1. Quase todos os líderes concordaram que as habilidades interpessoais são mais importantes e necessárias para um bom ambiente de trabalho a bordo.

2. Também opinaram que as habilidades interpessoais são a base de um bom líder, enquanto habilidades técnicas e conhecimento podem ser adquiridos com prática e aprendizado ao longo do tempo, mas as habilidades interpessoais são difíceis de obter e desenvolver se não começadas desde cedo.

3. Os líderes afirmaram que as habilidades interpessoais os ajudaram a estabelecer um ambiente psicologicamente seguro e de confiança a bordo, o que levou a um ambiente de trabalho produtivo e eficiente.

4. Muitos concordaram que a sincronização dos oficiais superiores é crucial para uma equipe de alto desempenho, ou seja, se os Oficiais Superiores estiverem em harmonia, toda a embarcação seguirá o exemplo.

bb) Entrevista com os Juniores

Foram realizadas entrevistas com oficiais juniores de diferentes experiências, incluindo cadetes de várias nacionalidades. O foco da entrevista foi obter suas opiniões sobre os seguintes pontos:

1. O que eles procuram em seus líderes para ajudá-los a prosperar e crescer?

2. A necessidade de habilidades interpessoais a bordo.

Os resultados estão resumidos abaixo:

a) O Tipo de Líder

1. Muitos oficiais destacaram as qualidades que procuram em seus líderes para ajudá-los a prosperar e crescer.

2. O líder deve ser calmo e equilibrado em sua abordagem.

3. Deve ser como um mentor e amigo a bordo, para que as pessoas possam procurá-lo sem medo.

4. Deve ser justo em seu tratamento e não ter preferência por um grupo específico de pessoas.

5. Os líderes devem liderar pelo exemplo e tomar a iniciativa de criar um ambiente saudável, confiável e psicologicamente seguro a bordo.

b) Necessidade de Habilidades Interpessoais

1. Assim como seus líderes, os membros juniores também expressaram o desejo de que seus líderes possuam habilidades interpessoais fundamentais.

2. Associaram boas habilidades de liderança à capacidade de promover e manter uma boa harmonia entre as pessoas a bordo.

3. Os juniores também disseram que o ambiente estabelecido pelos Oficiais Superiores geralmente orienta a forma como as pessoas se tratam a bordo.

4. Muitos disseram que é um lar longe de casa e sentiram que o cuidado e a tolerância são as chaves para um ambiente próspero a bordo.

CONCLUSÃO:

A indústria de navegação reconheceu a necessidade de habilidades não técnicas na tripulação após vários acidentes em que fatores humanos foram identificados como a principal causa (Grech et al. 2008). Em resposta, desde janeiro de 2017, a legislação marítima (STCW 2011) exige que todos os oficiais de navios passem por treinamento em liderança e trabalho em equipe e demonstrem conhecimento dos princípios de gerenciamento de recursos de passadiço e sala de máquinas (BRM & ERM) para serem certificados ou renovarem seus certificados. A STCW (2011: 101 e 143) afirma que esse conhecimento deve incluir: alocação, atribuição e priorização de recursos, comunicação eficaz, assertividade e liderança, obtenção e manutenção da consciência situacional e consideração da experiência da equipe.

Weick (2001) também demonstra, em sua análise do desastre de Mann Gulch, a importância da liderança operacional na construção de uma organização resiliente, e aponta fatores como sabedoria, sistema de papéis, interação respeitosa e capacidade de improvisar.

Portanto, para que um líder tenha uma equipe de sucesso e um ambiente seguro e produtivo a bordo, é necessário:

1. Ser educado e tratar todos com respeito.

2. Ter conhecimento técnico, pois isso é a base de um bom líder.

3. Fazer parte da equipe e estar presente. Um oficial que raramente ou nunca participa do trabalho, ou que reluta em expressar sua opinião ou corrigir atos perigosos, não é bem-vindo pela tripulação e se encaixa na descrição de líder laissez-faire apresentada por Bass e Riggio (2006).

4. Ser um modelo e mentor, alguém que as pessoas admiram e querem ser como ele.

5. Ter boas habilidades de comunicação, como passar instruções claras e concisas e ouvir ativamente o que os outros têm a dizer.

6. Demonstrar empatia pelas pessoas e tentar entender suas necessidades, sentimentos e perspectivas.

7. Ser flexível e mostrar adaptabilidade diante das mudanças.

8. Demonstrar confiança na equipe e permitir que cresçam e aprendam com os erros.

9. Fornecer orientação e apoio para o desenvolvimento geral da tripulação.

10. Ser resiliente, demonstrando compostura e positividade diante dos desafios.

11. Estar sempre pronto para aprender mais e ter uma mentalidade de crescimento.

12. Ser proativo ao lidar e enfrentar desafios.

Nós, da Maersk Training, levamos muito a sério o termo “Gestão de Recursos de Tripulação não técnica”, definido como “as habilidades cognitivas, sociais e pessoais que complementam as habilidades técnicas e contribuem para a execução segura e eficiente das tarefas” (Flin et al. 2008:1), e estamos trabalhando para equipar os líderes a bordo com ferramentas para lidar com diversas situações, seja no dia a dia ou em situações desafiadoras, trabalhando em conjunto com os líderes a bordo.

Um dos programas que estamos realizando é o LEADING AS ONE para a MAERSK A/S e a maioria dos líderes vê o significado e o propósito de ter um programa como esse, sentindo-se mais capacitados e melhor preparados para lidar com as situações que podem encontrar no mar.

Lembre-se – LIDERANÇA EFICAZ É UM PROCESSO CONTÍNUO DE APRENDIZADO E MELHORIA. DESENVOLVER CONTINUAMENTE AS HABILIDADES E SE ADAPTAR A DIFERENTES SITUAÇÕES CONTRIBUIRÁ PARA SE TORNAR UM LÍDER DE SUCESSO

REFERÊNCIAS:

Flin, R., O’Connor, P. & Crichton, M. 2008. Safety at the sharp end. A guide to non-technical skills. Aldershot: Ashgate.

STCW. 2011. International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers. Including 2010 Manila Amendments. London: IMO.

Bass, B.M. & Riggio, R.E. 2006. Transformational leadership. East Sussex: Psychology Press.

Grech, M.R., Horberry, T.J. & Koester, T. 2008. Human factors in the maritime domain. Boca Raton: CRC Press.

Weick, K.E. 2001. The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch Disaster. In Weick, K.E. (ed.) Making sense of the organization, pp. 100-125.